Navazujeme na článek Manažerská triáda I. – Tak a jsem manažer. Co je moje role? A jak neskočit na lep nedokončeným tvarům?, kde jsme se zabývali rolí a činnostmi manažera, tedy jak si nastavit roli a na co si dát při přesunu na manažerskou pozici pozor.
Dnes se přiblížíme jednoduchý model hodnocení a to, jaký přístup manažer pro práci s lidmi může zvolit a tím ovlivnit jejich aktivitu a samostatnost.
To, zda jsou lidé angažovaní a samostatní, je ovlivněno následujícím:
- Jejich kompetentností
- Vhodně zvoleným přístupem manažera
Jak je to s kompetentností – jednoduchý model pro hodnocení
Kompetentností rozumíme schopnost pracovníka přeměnit svoje znalosti a dovednosti ve výsledek. Nabízím manažerům jednoduché dělení kompetentnosti na znalosti, dovednosti a postoje. Následně rozebíráme, nakolik je ten který zaměstnanec vzhledem ke svojí pozici kompetentní v každé z těchto složek. Tedy na kolik procent je manažer spokojen, co se týče znalostí pracovníka, na kolik jeho dovedností a jeho postojů. A máme tu základní model hodnocení.
Když se bavíme o kompetentnosti, je potřeba upozornit na její dvě zajímavé charakteristiky:
- Mění se v čase – nikdo nedokáže být neustále 100% kompetentní a motivovaný. Kompetentnost kolísá podle typu úkolu, podle množství práce, osobní situace a také podle nálady.
- Je závislá na vnímání manažera. Když manažer považuje zaměstnance za nekompetentního, může se pracovník „strhat“, přesto manažera nepřesvědčí. A naopak, myslí-li si manažer, že pracovník je kompetentní, pak skutečně je, ať už je dojem manažera správný nebo ne. Jako ve známém pokusu, kdy náhodně rozdělili žáky do dvou tříd. Učitelům řekli, ve třídě A jsou nadaní žáci, bude s nimi radost pracovat. Ve třídě B jsou žáci problémoví, nějak to zvládněte. Jak myslíte, že dopadlo hodnocení obou tříd na konci roku?
Přístup manažera – čí představa se realizuje a jak to zkombinovat s kompetentností
Manažer při práci s lidmi používá dva základní možné přístupy: tlak (kontrolu) a tah (pomoc), podle toho, čí cíl či představu realizuje a kolik dává prostoru druhému. V tlaku manažer prosazuje svůj cíl, zhmotňuje se jeho představa a prostor pro pracovníka se zužuje, v tahu se zhmotňuje představa pracovníka a sleduje se jeho cíl – dostává větší prostor.
Tlak je o směřování pracovníka, říkáme, že je to přístup „Udělat to za ně“. Manažer vymyslí a pracovník zrealizuje.
Tah je o podporování – vymýšlí pracovník a realizuje se jeho představa za podpory manažera. Přístup „Nechat to na nich a být k dispozici“.
Oba přístupy mají ještě své stupně podle toho, kolik prostoru pracovník dostane a jaké je zapojení manažera.
V tabulce shrnuji několik základních rozdílů mezi tlakem a tahem.