Manažerská triáda II. – Mám tým. Jak vše nevymýšlet sám aneb táhnout nebo tlačit?

Vedete lidi? Pak děláte jednu z nejkrásnějších a zároveň nejobtížnějších pozic ve firmě. Takto začínáme sérii článků o principech a technikách, které se při nastavování manažerského stylu ukázaly jako nejvíce užitečné.

Navazujeme na článek Manažerská triáda I. – Tak a jsem manažer. Co je moje role? A jak neskočit na lep nedokončeným tvarům?, kde jsme se zabývali rolí a činnostmi manažera, tedy jak si nastavit roli a na co si dát při přesunu na manažerskou pozici pozor.

Dnes se přiblížíme jednoduchý model hodnocení a to, jaký přístup manažer pro práci s lidmi může zvolit a tím ovlivnit jejich aktivitu a samostatnost.

To, zda jsou lidé angažovaní a samostatní, je ovlivněno následujícím:

• Jejich kompetentností
• Vhodně zvoleným přístupem manažera

Jak je to s kompetentností – jednoduchý model pro hodnocení

Kompetentností rozumíme schopnost pracovníka přeměnit svoje znalosti a dovednosti ve výsledek. Nabízím manažerům jednoduché dělení kompetentnosti na znalosti, dovednosti a postoje. Následně rozebíráme, nakolik je ten který zaměstnanec vzhledem ke svojí pozici kompetentní v každé z těchto složek. Tedy na kolik procent je manažer spokojen, co se týče znalostí pracovníka, na kolik jeho dovedností a jeho postojů. A máme tu základní model hodnocení.

Když se bavíme o kompetentnosti, je potřeba upozornit na její dvě zajímavé charakteristiky:

• Mění se v čase – nikdo nedokáže být neustále 100% kompetentní a motivovaný. Kompetentnost kolísá podle typu úkolu, podle množství práce, osobní situace a také podle nálady.
• Je závislá na vnímání manažera. Když manažer považuje zaměstnance za nekompetentního, může se pracovník „strhat“, přesto manažera nepřesvědčí. A naopak, myslí-li si manažer, že pracovník je kompetentní, pak skutečně je, ať už je dojem manažera správný nebo ne. Jako ve známém pokusu, kdy náhodně rozdělili žáky do dvou tříd. Učitelům řekli, ve třídě A jsou nadaní žáci, bude s nimi radost pracovat. Ve třídě B jsou žáci problémoví, nějak to zvládněte. Jak myslíte, že dopadlo hodnocení obou tříd na konci roku?

Přístup manažera – čí představa se realizuje a jak to zkombinovat s kompetentností

Manažer při práci s lidmi používá dva základní možné přístupy: tlak (kontrolu) a tah (pomoc), podle toho, čí cíl či představu realizuje a kolik dává prostoru druhému. V tlaku manažer prosazuje svůj cíl, zhmotňuje se jeho představa a prostor pro pracovníka se zužuje, v tahu se zhmotňuje představa pracovníka a sleduje se jeho cíl – dostává větší prostor.

Tlak je o směřování pracovníka, říkáme, že je to přístup „Udělat to za ně“. Manažer vymyslí a pracovník zrealizuje.

Tah je o podporování – vymýšlí pracovník a realizuje se jeho představa za podpory manažera. Přístup „Nechat to na nich a být k dispozici“.

Oba přístupy mají ještě své stupně podle toho, kolik prostoru pracovník dostane a jaké je zapojení manažera.

V tabulce shrnuji několik základních rozdílů mezi tlakem a tahem.

Hodně manažerů si v tuto chvíli řekne, od teď budu používat jenom tah. Jak by to vypadalo? Manažer by přišel mezi kolegy a řekl: Tak co budeme dělat? Jaké cíle pro firmu letos stanovíme?  Takto by to možná šlo u 100% kompetentních pracovníků, ale jak jsme výše četli, nikdo není neustále 100% kompetentní a motivovaný. Byl by to zmatek. K roli manažera patří určovat směr a nastavovat cíle, což bez tlaku nejde.

Obrázek ukazuje jednu z možných metafor pro tlak a tah

Kdy volit který přístup

Podle situace. Tlak přichází na řadu, když manažer nastavuje cíle, potřebuje zavést pravidla, když pracovník neví nebo ho manažer vnímá jako nekompetentního. Také v krizi, a když není čas. Tah zase použijeme, když manažer chce pracovníka více zapojit, chce jeho vyšší zodpovědnost, jde mu o synergii (více hlav víc ví), chce, aby řešení více vyhovovalo pracovníkovi, vnímá pracovníka jako kompetentního.

Pro tlak a tah platí následující pravidla:

• Volím přístup podle kompetentnosti pracovníka a podle situace
• Když to jde, preferuji tah, protože zvyšuje angažovanost pracovníka
• Když používám tlak, vysvětlím, proč to dělám. Jaký je smysl úkolu nebo proč omezuji pracovníkovi prostor. Tím mohu zvýšit jeho ochotu tlak snášet.
• Uvědomuji si, jaký přístup právě používám a zda je to užitečné

K poslednímu pravidlu přidávám tip, jak rozlišit, jste-li v tahu či tlaku. Sledujte, jaká je reakce pracovníka. Brání se? Vysvětluje, proč to nepůjde? Nevypadá nadšeně? Pravděpodobně jste v tlaku a naplňujete svůj cíl. Což může být v dané situaci naprosto na místě. Pomůže, když vysvětlíte, proč tlak používáte.

Vyzkoušejte na příkladu. Představte si situaci, kdy pracovník přichází za manažerem a říká: „Řekni mi, prosím, co mám napsat tomu zákazníkovi“. Manažer má dvě možnosti, jak zareagovat. Buď řekne, co napsat nebo vrátí pracovníkovi otázku: „Co bys napsal ty?“. Která možnost je tlak a která tah? Dovolím si tvrdit, že ve většině případů je zde na místě tlak. A jak v tomto případě vysvětlit, proč neplníme přání pracovníka přímo? Třeba touto otázkou: „Ptám se Tě na to proto, že si myslím, že spolu dokážeme vymyslet lepší odpověď.“

Shrnutí na závěr:

• angažovanost a samostatnost je ovlivněna kompetentností pracovníka a přístupem manažera
• kompetentnost (znalosti, dovednosti, postoje) se mění v čase a je závislá na vnímání manažera
• manažer používá tlak a tah, podle toho, čí cíl či představu realizuje a kolik dává prostoru druhému
• když to jde, preferuje tah, protože zvyšuje angažovanost pracovníka
• když používá tlak, vysvětluje proč

Těším se na shledanou v dalším díle Manažerské triády, kdy odhalíme jeden velký mýtus ohledně zpětné vazby.